一、手寫溝通
　　手寫溝通的優點是可讓紀錄長久保持並確保一致性，但手寫的溝通方式也有許多問題，例如：寫得很糟，以致無法完全表達行動的需求或完整定義問題的範圍，使員工只能感受到模糊的指示；此外，有時也會因為所使用的字不清楚或未定義，讓溝通的對方無法立即回饋與享有澄清的機會。因此，文字的通順與否，在手寫溝通方式中扮演非常重要的關鍵。
　　電子郵件（Email）雖然被視為一種手寫的溝通方式，但它畢竟不像書信或備忘錄那麼正式，面對面或電話的溝通有它們法定的禮儀，在電子郵件的世界則沒有這樣的禮儀，而往往當電子郵件的使用者在按下刪除鍵的那一刻，才會驚訝地發現電子郵件沒有個人隱私，甚或文件已被完全破壞的問題，一般在組織裏都有使用電話、傳真及郵件的相關政策，現在也應對電子郵件的正確用法，以及它在組織裏的擁有與保存訂定相關政策。

二、口語溝通
　　口語溝通被認為是最豐富的溝通媒介，但因不是所有口語訊息都能表達清楚，有時仍然存在著模糊或誤會的字眼，因此，口語溝通仍存在許多問題。但是口語溝通的優點是可獲得立即回饋的機會，也就是如果不清楚，可以再次確認，所以存在著即時回饋的機制。再者，口語溝通是解決衝突的最好辦法，但也是最耗時的一種方式，特別是當許多人都必須被告知某事時；不過當彼此意見不同時，「坐下來討論」則相當合適，因個別討論必定意見不合，直接面對面口語溝通，更能相互理解並取得共識。口語溝通無法像手寫溝通那樣可以保存溝通的內容，除非進行錄音或錄影，但如需錄音或錄影，則必須以尊重個人的聲音與肖像權為前提，事先告知並徵求同意才可進行。
　　同時，在說話的技巧上，「把話說好聽」跟「把話說出來」是不同的，也就是說溝通能不能達到應有的效果，不在於工具和傳輸的方式，而在於是否能將話說得好聽；此外，選擇「用直接的方式讓對方知道」和「講話傷害別人」也是不同的，兩者雖然同樣是在陳述實情，但前者選擇以正面表述給予建議，後者則是使用詆譭的方式，相較之下，前者較後者更容易達到溝通的效果。

三、非語言溝通
　　非語言溝通是指任何不屬於手寫的或口語的溝通方式，它是由不同形式的身體語言所組成，例如：臉部的暗示、手或臂的手勢或姿勢。非語言溝通會讓旁觀者察覺許多線索，如同俗語所言，行動比言語還大聲，藉由手勢、臉部的表情，或者是姿勢都可以傳達某一種意念。
　　Stueart 與 Moran 曾根據溝通的資訊豐富與否，將溝通的媒介加以分類為面對面、電話、書信、備忘錄、報告及佈告、傳單等。研究結果發現，廣告、宣傳、佈告 … 等非個人靜態的媒介，在溝通上是屬於資訊比較貧乏的，而面對面的溝通則能獲取最多的資訊內容。
　　若根據 Lengel 與 Daft 兩位學者的說法，管理者因為溝通的需要而選擇適當的媒介時，他們要記得最重要的一件事就是「對非例行性的訊息採用資訊較豐富的媒介，而對例行性或簡單的訊息採用資訊較貧乏的媒介」。當面對複雜與非常重要的訊息，應採用資訊豐富的媒介以確保所有人都足以了解問題所在，但如果用資訊豐富的媒介來解決例行性訊息的話，就有點浪費時間了。

捌、溝通流程
  　　在組織中，溝通的流程可分成三個方向：向下溝通、向上溝通、平行溝通。

一、向下溝通
　　向下溝通是主管對部屬的一種溝通方式，也是組織中最常見的方式，以下介紹五種最常見的方式：
(一) 特定的工作指引或工作指導。
(二) 促進對工作的了解與對其他組織關係了解的資訊。
(三) 有關組織的程序與實務的資訊。
(四) 對屬下表現回饋的資訊。
(五) 完成組織目標的理想特點的資訊。

　　在很多組織裡，向下溝通是沒有效率的，主要原因包括下列幾項：
(一) 太依賴手寫或機器的溝通方式而不採用面對面的溝通，因此會因為雜訊和干擾太多而造成溝通不良。
(二) 資訊超載問題：因為使用電子郵件與複印文件來傳遞訊息變得相當容易，有些員工因為過多的備忘錄、佈告、書信、宣告以及政策說明，因而感到負擔太重。
(三) 溝通時機的問題。
(四) 資訊過濾的問題：因為向下溝通有時必須經過連續好幾層，訊息會被更改、縮短或加長，甚或有些員工可能一個訊息都沒收到。

二、向上溝通
　　向上溝通是指從部屬到主管的訊息溝通流程，通常此類的訊息是指諮詢問題、提供回饋及提出建議，除非是管理者的鼓勵，否則組織裏很少有向上溝通的模式。原因主要有二：
(一) 即使在自以為採取開放政策的組織裏，員工還是害怕把資訊拿給主管，特別是這些資訊涉及有問題的事情或壞消息。員工總是比較喜歡將可以提高他們地位與獲取信任的事向上報告，不喜歡將讓自己洩氣的事告訴主管，不過有時也因為這種害怕責難有意隱瞞的心態，致使主管錯失處理問題的先機。
(二) 管理者擁有地位與權力，他們講話與穿著的方式都與職位較低者不同，而且也比較有溝通的技巧，員工會因不熟悉管理者的工作與責任而不敢與他們溝通；也就是說，大部分主管在上班時間會選擇穿著比較整齊而正式的服裝，這種具權威感的形象會造成較基層員工不敢接近與他們溝通。

三、平行溝通
　　平行溝通在一般組織中是以協調為主，在組織結構中提及的矩陣式結構，部門之間平行溝通的機會因組織的擴充、複雜及因應情況的變化而增加。同時，非正式的溝通體系在平行溝通中亦是一項必要的措施，同階級者的非正式接觸，常是使組織單位穩定、組織關係良好的因素，例如：圖書館自動化後，書目品質控制不再只是由編目部門負責，採訪部門亦有關聯，甚至與讀者服務部門都有關聯，技術服務是讀者服務的基礎，讀者服務館員必須瞭解技術服務相關的知識，並用簡單明瞭的方式來告訴讀者圖書館相關的專業知識，才能做好讀者服務，因此各部門間的協調與溝通機會便因此提高。
　　在圖書館中的平行溝通非常重要，但平行溝通經常會因為個人的本位主義而失敗，尤其對於組織龐大且分工細緻的圖書館，平行溝通的難度更高；不同部門間必須先做好溝通並瞭解彼此的業務，以助於圖書館建立良好整體形象並營造整體服務的氛圍，同時，如果管理者不鼓勵或獎勵已經進行平行溝通的員工，平行溝通的方式將不可能發生。以下以過去在圖書館服務時曾經發生的實例加以說明：有一位讀者想要查找關於醫學史的書，卻始終不得其門而入，以致對圖書館服務產生諸多埋怨與質疑，經過溝通後，發現他的問題是不熟悉查找資料的方法與技巧，因此試著用讀者能理解的方式解釋書名、關鍵字與標題的不同，並告訴他如何利用標題來查找資料，最後終於讓他滿意地走出圖書館，進而對圖書館的服務再度恢復信心。由此例可知，如果讀者服務館員不瞭解技術服務的相關專業知識，就無法以淺顯易懂的方式跟讀者溝通，當然也就無法做好讀者服務。
　　此外，組織中有些員工會組成特別的小團體，小團體的成員會為達成他們自己團體的目標，而不願與管理者溝通來達成組織的目標。組織中不可避免地會產生小團體，但身為管理者所要做的就是掌握這些小團體的領導者，藉由他們來獲知相關訊息並適時傳遞正確訊息，以避免不正確的訊息散佈流傳；當小團體間因為缺乏溝通的語言而無法交換資訊，即使他們想要資訊交流，也因相互隔離且孤立，無法跨出可以平行溝通的鴻溝。
　　由於電子郵件比書信不正式，同時與面對面的交談相較下也較不具威脅性，因此，有些員工不只寄電子郵件給他們同階級的同事，也會寄給組織裏的上級長官，例如：部門主管、管理者，甚至最高層長官；有些員工會公開地利用電子郵件或網站，來對組織及組織運作的方式表達不滿，但如果這種越級報告的行為是以匿名方式告狀或攻詰他人時，對於組織是具傷害力的。Rboert Zmud 認為「傳統上組織成員的影響力受到工作上的設計、主從關係、實體、地理及權力範圍所限制，新的資訊科技正在解除這些限制」。因此，針對這些新的溝通媒體，如電子郵件、語音郵件以及電傳視訊 … 等，組織應投入更多心力研究它們對組織溝通所帶來的影響。

　　以上所討論的是組織內的正式溝通管道，這些訊息的流通是透過組織內層級制度所主導的，但每個組織都有非正式溝通系統，最常見的兩個非正式溝通系統是「秘密情報網」與「走動式管理」；雖然非正式管道不像正式溝通結構那樣可預期且設計良好，但他們在移動資訊方面則顯得很有效率。

一、秘密情報網溝通
　　秘密情報網溝通是指向上溝通、向下溝通、員工與管理人，甚至公司內或公司外之間的一種溝通方式。研究顯示這種溝通方式是相當正確的，且有超過 75% 的正確訊息是以這種方式加以傳遞。除此之外，秘密情報網的溝通方式在移動資訊方面比正式管道來得快，因為幾乎所有秘密情報網的溝通方式均無紀錄，因此，它很容易被改變且在組織網路中被不同的解讀。秘密情報網溝通方式可以透過正式的溝通管道來篩選，例如：組織中之所以會有謠言，是因為員工焦慮未收到訊息或根本沒有資訊，但如果管理者可以隨時提供關於員工福利的訊息，且以正式溝通管道傳遞出去，就可使謠言比例下降甚至消聲匿跡。

二、走動式管理
　　走動式管理是指管理人要離開辦公室，在組織裏面走動且多花時間與員工交流，這種方式叫做 managing by walking around（簡稱 MBWA）。管理者要經常在員工的工作場合走動，並運用敏銳的觀察力與記性瞭解員工的問題，但是這樣的管理方式，也會讓員工產生受監視的疑慮，因為多數的員工會因為上層管理者走到他們的辦公區或者與他們說話而感到受寵若驚，但卻能讓他們感覺受到重視。Robert Goffee 與 Gareth Jones 曾提到「如果管理者對員工說：『你真的很重要』，不管他們的貢獻有多小，員工也會把他們的心和靈魂都給你」。因此，管理者對員工要懂得適時表達讚賞，不要吝於讚美員工。

　　以下提供二十種與員工溝通的方法，將有助於組織內之溝通更為暢通：
(一) 讓有影響力的員工參與目標設定：目標的設定如果是由上而下，會較快設定完畢，但相對地也會較難實現，而如果是由下而上，雖然會比較花時間，但比較容易達到並落實目標。
(二) 經常給予表現良好的員工實質的肯定：包括讓他出名、提供獎勵金、公開表揚 … 等方式。
(三) 在非正式場合與員工互動。
(四) 到員工的工作場所走動。
(五) 敞開心胸，傾聽員工的意見：要將你的想法變成員工的想法，如此你的想法才有可能實現。
(六) 與員工分享非機密的訊息，並請教他（她）們對問題的反應。
(七) 強調已經做對的事情，並把它當成是一個機會教育。
(八) 用 80% 時間傾聽，20% 時間交談：愈上位者要愈謙卑，愈能夠聽取別人的意見。
(九) 詢問員工聽到的謠言，並解釋事情的原委。
(十) 找機會了解員工的工作內容，例如：定期召開會議。
(十一) 以行政管理會議或其他管道提供員工正確的訊息。
(十二) 詢問員工，「你（妳）了解我的願景、任務與目標嗎？」
(十三) 詢問員工，「我可以在工作上幫你（妳）什麼忙？或是有沒有阻礙你（妳）的地方？」
(十四) 詢問員工，「什麼事讓讀者最滿意或最不滿意？」
(十五) 公開表揚，私下回饋。
(十六) 找到每一位員工令人喜歡的特點。
(十七) 記錄每日與員工交談的重點。
(十八) 建立與不好相處員工的溝通管道。
(十九) 每月設定目標加以實踐「走動式管理」。
(二十) 偶而與員工一起用餐，藉由各種機會建立互信。

　　整體來說，正式與非正式溝通對組織來講都很重要，管理者應重視組織的溝通，來達到開放與儘量地不要有歪曲的事情發生，同時，一旦發現會產生重大影響的不正確訊息已在流傳時應立即處理，而且管理者也應隨時改進自身的溝通技巧。

玖、衝突管理
  　　衝突是考驗溝通能力的最佳戰場，擅用溝通者化干戈為玉帛；反之則兩敗俱傷。溝通不良最常見的結果就是衝突，衝突的發生常常是因為溝通不當而引起。有些管理者會盡全力避免衝突發生，但有些管理者則認為衝突的存在是對他們能力的反應，也就是說有衝突才能突顯能力，衝突本身並不完全是壞事，它可以產生正面與負面的結果，端看如何去處理和對待。
　　人們對衝突有不同的反應，根據 Stueart 與 Moran 的研究，顯示有五種處理衝突的方式：逃避、競爭、妥協、適應、合作；這五種方式當中，合作被認為是最好的一種方式，因為它可以導致雙贏的結果，這結果的產生是因雙方都覺得他們可以從衝突中抽離而達到比以前更好的狀況，雖然雙贏的情況並不是在每種情境中都會發生，但一個具經驗的協調者通常可以有效地處理，並達成雙方都認為可以往前一步的結果。
　　組織裏的衝突有負面與正面的反應，人們通常第一個想到的是負面的反應。在一個存在很大衝突的環境下工作，會導致無力感進而無法完成任務，員工士氣受到挫折，成就的動機也受到打擊。雖然如此，衝突有時也扮演有用的角色，因可以點出先前潛藏的問題進而獲得解決。此外，衝突也被認為是創新的必要因素，因為如果每個人的想法都一樣，那改變將不會產生。
　　在微軟公司，比爾蓋茲發明一種管理方式叫做「武裝停戰」（armed truce），每位員工都被鼓勵彼此挑戰，當然也包括對公司及老闆的挑戰。衝突的發生是每家公司用以做為決策的核心，而衝突的戰爭不只發生在個人，也包括公司之間的衝突。因此，適當的管理衝突會為公司增加活力。當人們用和平與理性的方式加以辯論他們反對的想法時，這種衝突將產生避免停滯、刺激興趣與好奇心、鼓勵對問題的檢視與探討、導致問題的解決與做出決定、促進個人的成長與發展、促進團體的認同、幫助消除危機、提供改變的基礎、鼓勵彼此溝通與互相了解、增進個人人際關係、促進對別人的感覺、需要與意見之瞭解 … 等正面影響。

第 1.2.3.4.5 頁