一位領導者應能視情況交互運用此四種型態，同時，還需有兩個重要的情境權變因子，包括：工作者的個人特質（例如：經驗、能力、動機、需求、以及控制點）及環境因素（包括要完成的工作本質、正式的權威系統、以及工作團體本身）。
　　歸納上述，「支援型領導」適合運用於當工作緊張或不滿，甚至部屬失去信心時，藉以領導往較高的滿意狀況；「指揮型領導」適用於任務含糊、政策不清或組織中有衝突時；「成就導向型領導」則可運用在工作缺乏挑戰、重複執行相同任務時；而「參與型領導」則可應用於當任務包含自我或部屬是獨立時。
　　路徑目標模式理論為多數研究的邏輯基礎，因為當領導者可以接受多種不同的領導行為時，正可補足不同員工間或工作設置上的差異，對於員工的表現與滿意將有正向的影響。

伍、領導的挑戰與修練
  　　雖然許多研究歸納出要成為「成功領導者」的多種變因，但如同前述，領導是複雜的主題，沒有人能夠輕易且正確回答何謂領導，在組織中我們經常對領導者的風格不滿意，但又為何這些大有可為的人們在其承擔領導的位置時，卻往往無法達到其他人的期望呢？很多國家領導者都被認為「缺少領導」，但現實和期待的差距同樣可以在其他許多地方看到，包括圖書館和資訊中心等。Warren Bennis 曾說：「諷刺的是，當人們生氣、諷刺對領導者的信賴度及可靠性很低時，國家更需要領導者，因為人們可以達到心中的需要」。
　　領導之挑戰在於領導者需帶領其他人穿越明日未知的道路，許多人可以勝任管理者，但鮮少有人可以掌握未來遠景，更甭提如何帶領大家從此地到彼端。圖書館界遇到同樣的困境，人們總覺得領導者的表現無法符合期待，以致常常摒棄現存的領導者另覓他人，而領導者更常讓自己身陷於不斷適應影響領導的環境因素中，加上這些因素又非一成不變，所以，尋求合適的領導風格便是一項極大的挑戰。
　　綜合上述，為使領導者更能迎刃而解，Flaum 父子在「領導學散步」一書中，曾提出領導力的九項修練，包括：待人（People）、目標（Purpose）、熱情（Passion）、績效（Performance）、堅持（Persistence）、視角（Perspective）、偏執（Paranoia）、原則（Principles）及實踐（Practice）等，相當值得參考。

一、待人：理念先行，員工追隨
(一) 成為領導者：雇用會願意追隨著你的部屬。
(二) 成為教育者：時時刻刻教導部屬，鼓勵他人有為者亦若是。
(三) 成為激勵者：讓部屬因為辛苦工作取得最佳成績。
(四) 養成有話直說的勇氣：有功要賞，有過直言。
(五) 相信直覺：學習部屬的價值觀。

二、目標（Purpose）：啟航以前，清楚方向
(一) 讓目標遠大：使它超越尋常事物，成為一種生活方式，而不限於只是一個目標。
(二) 海納百川：確定組織中所有成員和重要顧客都參與其中。
(三) 任務導向：別讓單調的日常工作轉移你對當下要務的注意力－維持與所屬組織目標的密切關係。
(四) 創造意義：目標必須對每個人都有意義－努力爭取他們的認同。
(五) 經常檢查目標：目標依然有作用嗎？如果已經失去作用就修改它，讓它變得有生命力。

三、熱情（Passion）：溫暖的火
(一) 熱愛工作：對現在這份工作，你看重的是工作本身，還是它的收入呢？
(二) 保持創新：讓你的熱情「不合理」地挑戰自己和員工。
(三) 將個人熱情與全球化合一：在企業工作中，每個人都有自己的熱情；領導者要利用企業使命，肯定並拓展員工的熱情。
(四) 練習兼容並蓄：聚焦未必是等於一廂情願。
(五) 結果導向：鎖定結果，而非即將面對的過程。

四、績效（Performance）：成果是騙不了人
(一) 焦點：除非你覺得所做的事情達到A＋，否則絕不罷手。
(二) 創業精神：像經營自己公司一般面對你的工作。
(三) 標竿評量：每件工作都應有評量標準，也要接受評量。
(四) 急迫感：搶在競爭對手之前先做。
(五) 創新：當系統成效不彰時，需考慮更換系統。

五、堅持（Persistence）：把「不」留在今天
(一) 超越極限：無論你怎麼看自己的極限，都要將它們拋在腦後，並嚐試加以超越它們。
(二) 持續專注於正面成果：困難與挑戰都是生活的一部分。不屈不撓，從認真專注中得到解決方案。
(三) 為追求卓越而奮鬥：做到「夠好了」很容易，也很容易被打敗。所以，不做到A＋，絕不輕易放鬆。
(四) 鍥而不捨：勝利一如失敗，會成為一種習慣。想像你成功的景象，設法讓它成為事實。
(五) 放眼未來，立足當下：從過去經驗中學習，鎖定當下，規劃未來，絕對不放棄。

六、視角（Perspective）：在做當中看清事實
(一) 活動：領導的最終報償正是在於活動本身。
(二) 行動：把視角想成是一個過程，而非目標。
(三) 搞清楚狀況：培養對你周遭情況以及做出反應的警覺性。
(四) 誠實：實事求是。偉大的領導者也有人性，但不迴避他們的職責。
(五) 均衡：站在能讓自己面對議題正反兩面都站得住腳的位置。

七、偏執（Paranoia）：絕不讓球離開你的視線
(一) 聆聽與行動：請客戶、員工直接給你個人的回饋，發展你的事業情報網路，絕對不要依賴「部屬所言」。
(二) 提高門檻：不要等顧客、客戶、員工或價值鏈中的伙伴開口後才開始進行，而要主動要求自己，並將成果展現出來，始終保持優勢。
(三) 與恐懼建立良性的關係：找出會令你夜裡失眠的事情，主動解決它。
(四) 對異常現象保持警覺：如果它看起來很「怪」，代表它可能很重要，必須要把它弄清楚。
(五) 留心後防：事無大小全都必須留意，因為錯誤沒發生前，根本無從判斷哪一件會是「大」事，哪一件則是「小」事。

八、原則（Principles）：領導的磐石
(一) 信用：你應該誠實且體恤部屬，該認錯就認錯。
(二) 正直：你的每個動作，都反映出你是什麼樣的人。
(三) 承受傷害：以人性對待部屬，如果你誠實待人，他們會寬容你的錯誤，肯定你的優點。
(四) 責任感：組織出現問題時，扛起個人的責任，採取適當作法修正錯誤。
(五) 堅定不移：展現你的勇氣；無論是什麼情境，哪怕財務損失或失去職務，依然表現出你的誠意。

九、實踐（Practice）：永不止息
(一) 領導的一切都來自實踐。
(二) 你要領導，就必須熱愛實踐。
(三) 成功的領導者，主要原因是努力實踐自身的責任，沒有半點偏廢。
(四) 領導者也有家庭、朋友和所有一般人所會遇到的陷阱；不過他們比一般人看得更高更遠。
(五) 領導絕對是最偉大的挑戰，因為它真的不單只是在管理資源，而在於瞭解人性。
(六) 領導力只會關切一件事，就是「如何實踐」。

　　領導是管理中最涉及人性的部分，它的終極目標是要讓組織透過員工來達成目標，亦即讓員工有效地工作，且能對組織產生有用的結果。因此，許多管理者都認為領導是他(她)們最重要的挑戰。

陸、溝通概說
  　　Nigel Nicholson 在 Managing the Human Animal 一文中曾說過「人類在語言與認知上有獨特的天分，人類之所以與其他生物不同乃在於語言的天分，語言的天分讓我們可以規劃、完成、反應並分享經驗。因此，假如我們是天生的溝通者，但又為何經常處理得很糟糕？而且組織之所以失敗，最常見的就是溝通不良」。這段話非常清楚地指出「溝通」是每個組織經常遇到的問題。
　　Chester Barnard 認為「溝通是組織為了完成一項中心目標，而把人們連結起來的一種方式」。大多數的管理者都把時間花在與他人的溝通上，有人估計所花費的時間高達 95%；此外，Henry Mintzberg 也發現管理者把大多數時間花在口頭上的溝通、電話交談及會議上，尤其位階愈高層的人花在溝通的時間愈多。
　　在組織中有許多新的溝通方式可供選擇，例如：電子郵件、語音信箱、即時通與電傳視訊 … 等，都已成為組織內部與外部溝通的新管道；而在知識型組織（例如：圖書館與資訊中心）中，溝通更是維生的命脈，這類知識型組織裏的員工，經常需吸收與傳播訊息及想法，而且在這類資訊中心工作的員工，都認為太多溝通的管道會導致資訊超載與混淆。
　　溝通講求簡單，但其實是很複雜的，而且當雙方都有意願時，溝通才能成立，首要前提必須要讓對方願意接受且產生溝通的意願。另外，誠懇的態度也是重要的良方，進行溝通時，除需準備好自己的說詞外，也要站在對方立場加以思考、傾聽對方的想法並適時修正自己，因為許多事情沒有對錯，只是角度不同，透過討論找出各自退讓一步的解決之道，就能夠把事情圓滿達成。
　　以下就個人在實務工作上曾遇到的兩次經驗為例，說明館員對工作的態度及溝通時表現誠懇的重要性。

【經驗一】
　　某位德高望重的醫學教授認為自己對於查檢紙本式 Index Medicus 相當熟悉，也知道索引摘要系統運作的情形，但轉換成電子版後，卻完全不知電腦如何運作；因此，就到圖書館找我辯論應以什麼樣的方式，才能夠從電子版資料庫中找到最多所需的內容。溝通開始時，我先給予他充份陳述問題的機會，並表現誠懇態度加以傾聽，從中歸納問題後逐一解釋說明；由於他的身分地位，所以他的態度很驕傲，甚至自我主觀意識強以至相當難以溝通，但到最後，他卻留下一句「好！你們有你們這一行的專長」後，就離開圖書館。面對這種結果，館員應感到很高興，因這代表他已承認你的存在及圖書館專業，且是他無法跨越的，之後，這位教授經常到圖書館詢問問題並尋求協助。

【經驗二】
　　某位年事已高但非常具上進心的教授，在教育部醫學教育委員會中擔任相當重要的職責。某天他要參加研擬小學生書包重量的會議，很無奈地跑來跟我說：「我明天要去開會，但手上沒有任何資料，你可否幫我？」我答應且幫他上網找到許多資料，甚至發現已有幾個亞洲國家訂有相關標準。開完會隔天下班後，他親自來找我並很高興地分享：「我昨天好驕傲喔！因為全場的人只有我有資料，經我加油加醬後，提出了很多意見」，該教授因此感受到網路世界的無遠弗屆及好用性，之後勤加學習打字及上網，現已學會相關技巧，而國內也順利訂出有關小學生書包重量的標準。
　　溝通是由很多因素組成的過程，有幾種溝通的模式已被用來詮釋整個過程，包括：來源、訊息、管道、接收者、雜音、回饋等（如圖五）。

圖五　溝通的模式

　　為了解釋這種溝通的模式，我們可以假設當圖書館館長要讓部門主管知道一項重要會議時，館長就是溝通的來源，而館長如果是以手寫備忘錄的方式來告知會議消息時，這個手寫備忘錄就是訊息；此外，如果是採用跨組織信箱系統溝通，那麼信箱系統就是管道，接收者則是部門主管；但假設信箱遺失了這份備忘錄，或不知道這份備忘錄已被寄出，那就是一種誤傳，而當部門主管回覆館長開會訊息就是一種回饋。
　　Alex Bavels 及 Dermont Barrett 兩位學者則指出「組織是一個蒐集、評估、重組以及傳播資訊的合作系統」，然而因為溝通是如此地重要，所以管理學大師彼得‧杜拉克（Peter Drucker）曾說「組織不能以層級來建立，而應該以溝通來建立」。

柒、組織溝通
  　　Joan Glesecke 在 Practical Strategies for Library Managers 一文中提到「有一天，不管什麼問題，一定有人會說：『那只是溝通的問題』；這正意謂著只要能好好溝通，所有問題將會消失無蹤」。
　　根據研究顯示，不同族群與男、女間有不同的溝通方式，Deborah Tannen 研究不同性別間溝通的差異性時發現，男人與女人的溝通方式有很大的差別，她把這種差別歸因於男性與女性在孩童成長時所累積的不同價值判斷，男性被教育為重視地位、獨立及個人權力；女性則被教育為重視關係、合作以及團隊的力量。在職場上，男、女間溝通的差異可能會導致誤會，也就是在我們被訓練、教養的過程中所被賦予的價值觀與判斷是不太一樣的，不過，雖然學理上的平均數大致如此，但也會經常發現例外的個案。
　　在不同族群間也存在著不同的溝通方式。例如，有些文化認為與人講話時，如果眼睛直視對方會被視為粗魯的行為，有些文化則允許打斷與對方的交談 … 等。每種溝通都可依據不同的文化法則來決定，當我們的職場變得如此多樣性時，管理者應該更加了解這些可能影響溝通是否順暢的文化差異。
　　再者，造成溝通的另一障礙則是使用專門術語的「行話」。想想圖書資訊學專業領域所使用的專門用語，從「A」開始的就有：AACR2、ACRL、ARL、 ALA、 ASIS&T、ASCII、ALCS、abstracts、acquisitions、accessions 及 authority control … 等，有些學生常會因沒有弄清楚而誤把 authority control「權威控制」寫成「威權控制」，或將 meta-data「詮釋資料」寫成「栓釋資料」。也就是說，即使相同專業領域的成員，也不見得每個人都了解專業領域所使用的各種專有名詞。因此，當館員與非館員溝通時，如果盡是使用專有名詞，對於非館員來說就會像在霧裡看花，煞是迷惑。
　　溝通可分為三大類：手寫的、口語的以及非語言的溝通方式，每種方式在組織的溝通中都扮演著特殊的角色，而且各有其優、缺點。

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