五、就人類關係本質而言
　　主要是探討組織內人際關係與權力關係的基本假設，以期能有效管理組織之親和、自尊等社會需求。所要討論的問題包括：在管理上，圖書館強調競爭或合作的重要性？做決策時，圖書館較偏向個人決策或集體決策？圖書館內的權力如何分配？領導者的領導作風偏向專斷或授權？館員是否有參與決策的機會？　　除了組織文化主要的探討問題外，對於由誰負責？如何進行？也是有趣而重要的一環。由組織中挑選研究人員或外聘顧問進行，各有不同的觀點，而主要的考慮點是研究者的角色扮演與主觀性。由組織內的成員擔任，自然在資料的蒐集上較為容易，且其本身就是文化的參與者、創造者、表現者，對組織的瞭解較能感同身受，相反的也容易見樹不見林，或對組織文化研究的訓練不足而失去客觀性；若由外聘顧問進行，其組織文化理論與實證研究經驗良好，但對圖書館的經營不甚瞭解，同時因屬局外人，容易被排拒於外，對於資料的蒐集不若組織內的成員容易，因此對於研究人選的角色與客觀性是相當重要的，一般而言仍以外聘顧問或研究人員協助為佳。在進行的步驟方面，則大致可依此進行（註 10，11）：

步驟一：獲得領導者的支持
　　由於組織文化的研究或解讀經常會被視為干預、評估組織的缺失指標，因此必須取得領導者的完全瞭解與承諾，換言之，圖書館領導者要清楚明瞭為何想要做文化分析，通常是在目標、價值觀或業務優先順序上要調整但面臨了困難，領導者可以聘請顧問或研究者協助文化的分析，由顧問或研究者帶領一群人進行會議的討論，而會議參加者的選取，從開放與信任的程度本身似乎就是反映該館的文化，雖然是文化的分析，此時仍應將重點放在所要解決的問題或課題上，而非放在文化分析上，因為文化分析只是促進問題解決的手段罷了，並不是為了文化分析而分析，所以領導者的認同與認識是成敗的重要關鍵之一。

步驟二：舉行大團體的討論
　　由領導者召開一所有參與者的團體會議，說明此次會議的目的及要解決的問題或議題，同時也介紹顧問或研究者的角色，雖是外聘，但應視為館內的一份子，不是要研究或評估本館的缺失，而是要共同解決本館的問題。接著顧問或研究者以專題演講的方式，說明組織文化的意義，它是圖書館成員共享的歷史，是一組學習而來的假定，為所有館員所共享並存在於意識之外。這些假定透過三個層次顯示出來：(1) 人為飾物的層次，如圖書館的空間擺設、圖書館中流傳的故事、圖書館的各項典禮或儀式、圖書館的英雄人物事蹟、圖書館員的服飾 … 等有形的、外在的呈現；(2) 價值觀層次，如圖書館領導者或館員口中的理念、信條、圖書館文件中的宗旨、甚至貼於圖書館布告欄或牆上的標語，這些領導者口中或行諸文字的抽象價值，雖然不見得都付諸實現，或被館員認同，但至少是標榜出來的，是努力的目標；(3) 基本假定的層次，是大多數館員無所知覺的表現，同時被視為理所當然的，如探討目前大多數圖書館都重視且迅速回答讀者 BBS 上的問題，是基於何種的基本假定？這些都是藉由引發圖書館員對圖書館人為飾物的描述，在描述過程中，刺激較深的思考層次，如由「實際發生了什麼事情？」來引發人為飾物，若欲瞭解外顯的價值觀，則應探究「為什麼要這樣做」？如此反覆在人為飾物及外顯價值觀的描述與討論上。

步驟三：檢驗潛藏的共享假定
　　除了找出外顯的價值觀，然而此價值觀或信念是否真能解釋所有的人為飾物，或是所描述的事實並未得到清楚的解釋，或是價值觀之間存在著衝突時，研究者要進一步推論潛藏的基本假定，舉例而言，圖書館的外顯價值觀上標示出讀者優先的描述，但是我們在借還書的櫃臺旁或參考諮詢臺上看到暫停服務的牌子，而此時館員可能在服務台旁接電話或忙於主管交辦事項而讓讀者等候，此一現象經館員進一步討論，發現大家真的能將讀者優先付諸行動的寥寥無幾，所以在討論之後，館員認為他們有一更深層的假定運作，「只考慮目前」為其最佳的註解，一旦有此假定，將會引發館員更多支持此一假定的事例與討論。

步驟四：探究式訪談
　　除了團體式的討論外，亦可進行個別的訪談，當顧問或研究者與館內同仁建立良好的信賴或互動關係後，便可開始進行個別訪談，訪談的基本原則是不要直接問價值觀與基本假定，因為一般受訪者也很難回答這樣的問題，較可行的方式是問一些會引發真實故事之問題，可以時間序列的方式趨近受訪者的想法和記憶，如「圖書館是在何時建立自己的網站？」、「由那些人參與？」、「在開始建立階段遇到什麼重大的困難？」、「當時所抱持的基本想法是什麼？」、「當時館員的感受如何？」、「採取什麼行動？」、「結果如何？」、「採取的行動有效嗎？之後館員的感受如何？有無繼續採用此種處理方式？」，藉由受訪者回答事件、感覺、做了什麼事及如何產生作用等問題之後，找出潛藏的價值觀或假定。

步驟五：記錄資料的內容分析
　　團體討論或個別訪談資料蒐集完成後，即對組織文化基本假定的五個向度進行內容分析，內容分析時主要是對價值觀進行分析，並將獲得之價值觀撰寫為陳述句，一一條列出來，作為檢驗或修正的根據。

步驟六：不斷的修正與校準
　　隨者顧問或研究者與圖書館員間更多的互動與瞭解，圖書館員會告訴顧問或研究者更多他所觀察到出人意表事件背後的真正意涵;若是顧問或研究者有自己的直覺判斷，館員也可給予修正或說明。或是透過問卷的方式，讓更多無法參與討論或受訪的館員，也對分析整理出的價值觀陳述，寫出自己的看法，顧問或研究者由這些不同的意見，再深入探究。
　　組織文化探究不是一促可成，也不是顧問或研究者單方面可進行的，其成功與否？可信度如何？有效程度如何？有許多的關鍵因素，綜合言之，文化分析是從瞭解圖書館本身的基本假定為何？進而能解決問題，而不是一味移植別的組織或別的圖書館的文化，就期望能解決問題。

肆、結論
　　誠如 Schein 所言，組織文化分析只是手段，最重要還是解決組織的問題，由此引申，對圖書館人力資源管理課題而言，筆者試圖提出圖書館組織文化的概念與探索步驟，目的不在直接探討人力資源管理制度的解決方案，而是期望由制度以外，從組織文化的途徑，先瞭解圖書館本身，進而思考人力資源管理上的相關課題。但是組織文化探索是一費時費力且不易進行的分析與解讀，其成效也不如建立業務系統顯而易見，但組織文化分析的價值則可對組織成員的行為或外人對組織的迷思與不解，提供合理的解釋，由此，圖書館在探討人力資源管理上的若干問題時，可應用組織文化的探索步驟，設定與人力資源管理相關的向度，研擬問題，或由館內組成小組或聘請對組織文化研究有經驗的研究者，共同策劃分析，如此不僅是瞭解自己、解決問題，同時也能增加館內許多互動、溝通的機會。

伍、附註
註 1：林欽榮譯，人力資源管理，（台北：前程企業管理，民 86 年），頁 18-19.

註 2：見自由時報 八十八年九月十二日星期日 46、47、48 版

註 3：齊德彰，公共圖書館人力資源管理系統之探討，國立台灣大學圖書館學研究所碩士論文（民 83 年），頁 3-11.

註 4：芮逸夫主編，雲五社會科學大辭典 第十冊人類學，（台北：台灣商務，民 78 年），頁 18-19.

註 5：J. Steven Ott, The Organizational Culture Perspective（Pacific Grove, CA：Brooks/Cole Publishing Co., 1989）, p. 1

註 6：Ibid，p. 53, 70

註 7：Edgar H. Schein, rganizational Culture and Leadership 2nd ed.（San Francisco：Jossey-Bass Publisers, 1992）, P. 12

註 8：Ibid，p. 8-10

註 9：鄭伯壎，「組織文化價值觀的數量衡量」，中華心理學刊 32 卷（民 79 年），頁 35.

註 10：Ibid, p. 36.

註 11：陳千玉譯 鄭伯壎總校訂，組織文化與領導，（台北：五南，民 86），頁 152-156.

第 1.2 頁